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平成17年1月29日 -No.11/2-
どんな業務においても、成功のカギは、目的・目標を明確に定めることです。言うのはたやすいのですが、実際の現場、特にトップダウンの業務は、目的･目標があいまいなまま下ることが多いのが実状です。例えば関連する部署で話し合って、問題Xを何とかしろ、といった具合。しかも、関係する部署が複数存在し、それぞれの立場で勝手な思いをぶちまけるので、なかなか全員が納得できる解決策が見つかりません。大体のところ、委員長がたたき台を作って、それについて意見を集めようと言うことになります。たたき台は「どう解決するか」「どう達成するか」という具体策にいきなり話がジャンプしますので、苦労して作った割りに、批判も多い。委員長はせっかく時間を割いて、苦労して現実的な案を作ったのに無駄骨を折ったと不満たらたら。もう決して委員長なんかやるものか！ 合理的に、短時間で解決しようとするのではなく、関係者を回って意見を聞く。その繰り返しで、問題を共有する。解決策ではなく、目的・目標を相談する。すると、話している間に解決策が浮かび上がってきます。
平成17年2月5日 -No.12/2-
しつこい風邪です。今年もやられました。皆さんもご注意ください。
平成17年2月12日 -No.13/2-
思いのほか、風邪が長引いて今回のメルマガは膨らみが足りませんでした。書きたいことがたくさんあったのですが、また、いつか。
とっても簡単な内容ですが、プロフィールをアップしました。ご参考まで。
平成17年2月19日 -No.14/2-
サイト内の文章が多くなってくると、前に書いたかどうか、記憶が怪しくなってきます。そこで、流行のgoogleバーを置いてみましたが、サイト内検索では全く役立たずでした。クローラーがやってきてないはずはないのですが。そこで、フリーソフトのキーワード検索プログラムを使うことにしました。google検索と文章のキーワード検索とは使い方が違うようです。
平成17年2月26日 -No.15/2-
先日何やら宅急便が届きました。この前まで息子がやっていた通信教育の会社からです。塾に通っているから必要ないと辞め（させ）ました。宅急便の中身はクッション。聞くと、通信教育の努力賞だという。最近の通信教育はおまけ付か！ おまけがないと勉強しないのか？ そういえば、この前まで通っていた近所のプリント授業の大手の塾もポイントを貯めると何やら貰えていました。勉強はおまけのためにするのではなく、知識や知恵を身につけるためにするはず。通信教育も塾も大手ですが、先は見えたな。
平成17年3月5日 -No.16/2-
大雪になりました。長靴で出勤。少し電車が遅れましたが、普段、駅から歩く人までバスに乗るせいか、バス停は長蛇の列でした。雪であろうと時間通りに出勤するサラリーマン。スーパーの開店に間に合わせるトラック運転手。小枝の先まで雪を載せた満開の梅を見ながら、こんな日はゆっくりと春の雪を楽しめないものかと考えました。何があっても予定通り。台風が来ようが、大雪になろうが予定通り。さすがに大地震が来たときは予定通りにはなりませんでしたが。
平成17年3月12日 -No.17/2-
企業のトップの逮捕や退陣のニュースが流されるたびに、やるせなさを感じます。日本の村社会的な経営では社長がすべて独断でやるなど、不可能でしょう。幹部組織の不正行為の責任を背負って辞めるわけですが、それが、前社長が引責退陣をした後の社長だったりすると、気の毒に思います。組織には強い自己保存機能があります。危機に陥ったとき、外からの強い力が働いたとき、組織の構成員は組織の存続という命題を立てて、さまざまな戦術を打ち出して抵抗します。社長はそのトップにいるわけですが、不正を知って、組織のために決断したはずです。社長を逮捕するのではなく、法人を逮捕することはできないのでしょうか。
平成17年3月19日 -No.18/2-
ダニエル・コールマン著のEQリーダーシップ（日本経済新聞社、土屋京子訳）を読みました。
よいリーダーは、
ビジョン型：共通の夢に向かって人々を動かす。
コーチ型：個々人の希望を組織の目標に結びつける。
次によい、無難なリーダーとは、
関係重視型：人々を互いに結びつけてハーモニーを作る
民主型：提案を歓迎し、参加を通じてコミットメントを得る
悪いが状況によっては、最も効果的なリーダーとは、
ペースセッター型：難度が高く、やりがいのある目標の達成をめざす。
強制型：緊急時に明確な方向性を示すことで恐怖を鎮める。
そして最良のリーダーとは、この６つの型を状況によって使い分けるリーダー。皆さんの上司はいかがです？ うちはペースセッター型かな。
平成17年3月26日 -No.19/2-
3月10日の新聞では東京大空襲の特集記事がありました。今までなかった大きさの紙面でした。沖縄戦やヒロシマ・ナガサキは何度も取り上げられてきましたが、東京大空襲はあまり目立ちませんでした。世間が保守化しているのでしょうか、それとも米国に遠慮しなくなっただけでしょうか。太平洋戦争で中国や韓国から日本が一方的に非難される(ようにマスコミが報道する)のを不愉快に感じていました。米国の空襲は中国や韓国と同じレベルの被害を日本の一般市民に与えたのです。それは植民地支配などに対する懲罰でしょうか。
民主主義国家はもともと軍事国家として誕生しました。たちの悪いことに、国民全員が戦争に動員されます。だからこそ、戦争のプロであった王国の軍隊を蹴散らしたのです。民主主義国家は、戦争を決意すると国民は無制限に戦い抜こうとします。ナチスドイツ、日本帝国、ソ連、中共は民主主義のこの性質を利用して強大な軍事力を整備しました。これに対し、独裁国家では、国民が自分の決めた戦争でないだけに、途中で嫌気がさして戦争が終わってしまうことがしばしばあります。アフガンやイラクはその例です。民主主義国家では、戦争といえども、国民の意思によって実施された事業になります。勝利国でも、もしくは勝利国だから、戦争の悲劇から学ぼうとしません。失敗を究明すると、聖なる事業を冒涜することになるからです。
第二次世界大戦は国民が標的とされた戦争です。ゲルニカの悲劇に始まり、瞬く間に都市への無差別攻撃が開始されました。ヨーロッパはもちろん、白人至上主義の米国が日本の家屋が紙と木でできていることを知りながら、爆弾より、焼夷弾を浴びせ、市民を虐殺しました。戦争を仕掛けたほうが悪い、仕掛けるように仕向けた方が悪い、だから弁償しろというのは子供っぽく見えます。戦争から何を学んだのか。それぞれの国民により、文明により受け取り方が異なるでしょう。学んだことを表明するだけではいけないのでしょうか。
平成17年4月9日 -No.20/2-
研究・開発の不確実性原理。大きく2つに分けられます。造れるかと売れるかという不確実性です。造れるかどうかは基礎研究から、試作品を実際に製造し、思い描く性能が確認されるまで続きます。売れるかどうかは、開発コンセプトを立ち上げてから、製造し、店頭に並べるまでわかりません。市場に関しては、社会情勢から、いつ何時売れるようになるか不明です。社会的な不確実性を抜きにしても、研究・開発が完成するか、製品化するための技術や設備が社にあるか、社会のニーズがあるかの3つに関しては、新製品の開発や新分野への挑戦に対して、研究を続けるのか、打ち切るのか決断するために不確実性としていつまでも残ります。とくに、医薬品の分野では研究・開発が完成するかどうかは、臨床試験という最大のハードルが待ち受けています。
